只求精，不求多
“专注者”安佰深
在中国，能够满足安佰深投资标准的企业可能不会太多，这家管理400多亿美元资产的欧洲PE对投资有着严苛的衡量准则。其中一个硬性标准就是，单个项目投资必须在1亿美元以上。
或许这将大部分公司阻挡在视野之外，在中国市场一个被普遍认知的事实是，大企业一般对PE不甚“感冒”，且实现对企业的控股权收购几乎不可能。1亿美元与普遍大约10%-20%的股权收购比例叠加，这就意味着被投公司潜在估值至少在5亿美元以上。
寻找到这样的公司不是一件容易的事情，安佰深大中华区总裁张曦轲对此深有体会。他每年大概看五十个左右的项目，同时与很多细分行业的领军企业保持常态联系。但从2009年至今的三年里，由他主导的项目总数只有三个，分别是搜房网、金钱豹，以及Tommy Hilfiger的中国业务。
不过张曦轲并未感到压力。“我们从来就不看重所谓的市场占有率，或者说在中国的PE市场能占据总项目数的多少。”他对《环球企业家》记者讲到，“公司从未给与这方面的具体考核指标”。
中国之路
从麦肯锡上海分公司董事长到安佰深大中华区总裁的过程，张曦轲花了九个月的时间，“坦率来说，开始我的热情不是很大，在不断的沟通交流之后，我才接受了这份工作”。
选择张曦轲对于安佰深在中国业务的布局是一个起点，随后才是团队组建，开始投资。这家管理400多亿美元的欧洲基金不仅仅着重于交易结构，而是力求与管理团队高效合作从而为投资后的公司带来增值。这从其人员结构中亦可窥见一斑，他们选择了更多的行业管理者、管理咨询公司出身者，而鲜少投行背景的从业人员。
而张曦轲在麦肯锡十五年的咨询经验，或许是他们“看上”张的最大动因。
在张看来，中国毫无疑问是一个增长潜力很好的市场，但耕耘这个市场特别需要耐心，而来自欧洲的基金在这方面具有一定优势。
目前张带领的团队已经在中国投入近五亿美元，这些资金的来源是安佰深全球第七号基金，总规模为112亿欧元，其期限为十年。对于PE投资来讲，这个时间显得十分宽裕。这让张有足够的时间去耐心等待被投资企业进行规模扩张，而不急于上市套现。
不过资金来自全球基金的另一个侧面是，大中华区的每一个项目都需要提交给全球基金的投资决策委员会进行“上会”。在前期谈判之后，总部的行业团队会与张一起组成工作团队，对企业进行详尽的尽职调查。
在总部层面，由公司高层和行业专家团队共同组成决策委员会进行决策和评估，项目往往反复五至六次。张需要参与每一次讨论会议，并不断完善补充资料。最终决策投资的项目，是中国区和总部达成共识的结果。
这是欧美大型基金在中国常见的架构。总部与大中华区密不可分，在项目投资的金额和比例、风险管控决策流程中，总部投委会处于最终决策的地位。这种机制一方面确保了基金全球投资策略和投资标准的一致性，另一方面也使得欧美大型PE基金在中国的投资风格大多相较于本土基金显得少些灵活性，有时速度也会慢一些。
在全球范围内，安佰深圈定了五个行业：高科技与电信，金融服务，消费零售，医疗健康，数字媒体。不过在中国，这个投资范围会变得更为狭窄。
安佰深最为津津乐道的案例之一即是其对银率网的投资，这正是金融服务类公司的典型。这个交易在2009年金融危机退去之处敲定投资条款，但由于危机的爆发，债务杠杆资金无法到位，安佰深转以基金自有的五亿美元全额投资。在2011年7月重新上市之时，这个交易在不到2年内已经为安佰深赢得了两倍的回报。
但在中国，金融服务行业受管制的程度远比国外更强，创新只能在缝隙处进行，致使非牌照公司的规模普遍不大。“单从规模上考察，能够达到我们投资标准就已经寥寥无几。”张表示，“现有的一些非牌照金融服务很难做大。”
在全球范围内为安佰深所看重的医疗行业同样也面临政策问题。尽管医改号称“提速”多年，实际资本结构并未发生根本性改变。“安佰深在印度投资的一家私人医院拥有一万张床位，但中国三甲医院大多拥有床位在一千张左右，即使医院拥有良好品牌，也会因为不能引入新资金，以及缺少连锁管理能力而无法扩张”张说。
这两个行业或许是中国市场与外国市场截然不同的两个具体例证，张必须小心翼翼的绕开这些限制。而在市场竞争较为充分的消费零售及数字媒体行业，安佰深投资了金钱豹及搜房网两家令人印象深刻的项目。
这两家公司的共同特点是在中国大众心中已经建立起较为知名的品牌，且安佰深作为少数股东进行投资，“更多地起参谋作用”。
“从长远来看，估值10亿美元的企业在中国还有很大的成长空间，我们要做的是帮助它跨越这一阶段，成长为百亿级别的大公司。”张说，这些参谋和帮助大多并非调整整体运营方向或管理人员，而是改变一些细节。“寻找我们能够增值的领域，然后对企业进行帮助”。
在前述两个投资中，安佰深帮金钱豹建立的是股权激励和考核机制；对搜房网的介入，则是利用安佰深在国际化网站运营和网页设计等一些特别细节方面的经验，协助相关的搜房网管理层。
不同的调整幅度与投资比例也息息相关。在搜房网中安佰深是并列第二大股东，但仅占19%股比。而在金钱豹中，安佰深至少是主导了这一投资，，因此有必要对其基础架构进行更新。
另一个案例，收购Tommy Hilfiger中国区业务，安佰深与Tommy Hilfiger总部共同组建新的子公司，并大刀阔斧地新聘了其中国区的总裁，委任原Esprit中国区总裁沈文峰为新任总裁。张期待在新的架构下，本土人才与真正的外资品牌相结合，能够创造出类似Kappa的崛起奇迹。
不过，上述三个主要案例均发生在2009年至2011年，新的一年，张曦轲还没有收获新的“猎物”。不过，这应该不是问题，在2008年安佰深全球CEOMartin Halusa为布局来华之际，他的一个观点即是，“不仅仅在中国，在任何一个地方要渐入佳境都需要10年甚至15年的时间”。对于专精不专多的安佰深，或许耐心等待收获，是最好的风格。
或许这将大部分公司阻挡在视野之外，在中国市场一个被普遍认知的事实是，大企业一般对PE不甚“感冒”，且实现对企业的控股权收购几乎不可能。1亿美元与普遍大约10%-20%的股权收购比例叠加，这就意味着被投公司潜在估值至少在5亿美元以上。
寻找到这样的公司不是一件容易的事情，安佰深大中华区总裁张曦轲对此深有体会。他每年大概看五十个左右的项目，同时与很多细分行业的领军企业保持常态联系。但从2009年至今的三年里，由他主导的项目总数只有三个，分别是搜房网、金钱豹，以及Tommy Hilfiger的中国业务。
不过张曦轲并未感到压力。“我们从来就不看重所谓的市场占有率，或者说在中国的PE市场能占据总项目数的多少。”他对《环球企业家》记者讲到，“公司从未给与这方面的具体考核指标”。
中国之路
从麦肯锡上海分公司董事长到安佰深大中华区总裁的过程，张曦轲花了九个月的时间，“坦率来说，开始我的热情不是很大，在不断的沟通交流之后，我才接受了这份工作”。
选择张曦轲对于安佰深在中国业务的布局是一个起点，随后才是团队组建，开始投资。这家管理400多亿美元的欧洲基金不仅仅着重于交易结构，而是力求与管理团队高效合作从而为投资后的公司带来增值。这从其人员结构中亦可窥见一斑，他们选择了更多的行业管理者、管理咨询公司出身者，而鲜少投行背景的从业人员。
而张曦轲在麦肯锡十五年的咨询经验，或许是他们“看上”张的最大动因。
在张看来，中国毫无疑问是一个增长潜力很好的市场，但耕耘这个市场特别需要耐心，而来自欧洲的基金在这方面具有一定优势。
目前张带领的团队已经在中国投入近五亿美元，这些资金的来源是安佰深全球第七号基金，总规模为112亿欧元，其期限为十年。对于PE投资来讲，这个时间显得十分宽裕。这让张有足够的时间去耐心等待被投资企业进行规模扩张，而不急于上市套现。
不过资金来自全球基金的另一个侧面是，大中华区的每一个项目都需要提交给全球基金的投资决策委员会进行“上会”。在前期谈判之后，总部的行业团队会与张一起组成工作团队，对企业进行详尽的尽职调查。
在总部层面，由公司高层和行业专家团队共同组成决策委员会进行决策和评估，项目往往反复五至六次。张需要参与每一次讨论会议，并不断完善补充资料。最终决策投资的项目，是中国区和总部达成共识的结果。
这是欧美大型基金在中国常见的架构。总部与大中华区密不可分，在项目投资的金额和比例、风险管控决策流程中，总部投委会处于最终决策的地位。这种机制一方面确保了基金全球投资策略和投资标准的一致性，另一方面也使得欧美大型PE基金在中国的投资风格大多相较于本土基金显得少些灵活性，有时速度也会慢一些。
在全球范围内，安佰深圈定了五个行业：高科技与电信，金融服务，消费零售，医疗健康，数字媒体。不过在中国，这个投资范围会变得更为狭窄。
安佰深最为津津乐道的案例之一即是其对银率网的投资，这正是金融服务类公司的典型。这个交易在2009年金融危机退去之处敲定投资条款，但由于危机的爆发，债务杠杆资金无法到位，安佰深转以基金自有的五亿美元全额投资。在2011年7月重新上市之时，这个交易在不到2年内已经为安佰深赢得了两倍的回报。
但在中国，金融服务行业受管制的程度远比国外更强，创新只能在缝隙处进行，致使非牌照公司的规模普遍不大。“单从规模上考察，能够达到我们投资标准就已经寥寥无几。”张表示，“现有的一些非牌照金融服务很难做大。”
在全球范围内为安佰深所看重的医疗行业同样也面临政策问题。尽管医改号称“提速”多年，实际资本结构并未发生根本性改变。“安佰深在印度投资的一家私人医院拥有一万张床位，但中国三甲医院大多拥有床位在一千张左右，即使医院拥有良好品牌，也会因为不能引入新资金，以及缺少连锁管理能力而无法扩张”张说。
这两个行业或许是中国市场与外国市场截然不同的两个具体例证，张必须小心翼翼的绕开这些限制。而在市场竞争较为充分的消费零售及数字媒体行业，安佰深投资了金钱豹及搜房网两家令人印象深刻的项目。
这两家公司的共同特点是在中国大众心中已经建立起较为知名的品牌，且安佰深作为少数股东进行投资，“更多地起参谋作用”。
“从长远来看，估值10亿美元的企业在中国还有很大的成长空间，我们要做的是帮助它跨越这一阶段，成长为百亿级别的大公司。”张说，这些参谋和帮助大多并非调整整体运营方向或管理人员，而是改变一些细节。“寻找我们能够增值的领域，然后对企业进行帮助”。
在前述两个投资中，安佰深帮金钱豹建立的是股权激励和考核机制；对搜房网的介入，则是利用安佰深在国际化网站运营和网页设计等一些特别细节方面的经验，协助相关的搜房网管理层。
不同的调整幅度与投资比例也息息相关。在搜房网中安佰深是并列第二大股东，但仅占19%股比。而在金钱豹中，安佰深至少是主导了这一投资，，因此有必要对其基础架构进行更新。
另一个案例，收购Tommy Hilfiger中国区业务，安佰深与Tommy Hilfiger总部共同组建新的子公司，并大刀阔斧地新聘了其中国区的总裁，委任原Esprit中国区总裁沈文峰为新任总裁。张期待在新的架构下，本土人才与真正的外资品牌相结合，能够创造出类似Kappa的崛起奇迹。
不过，上述三个主要案例均发生在2009年至2011年，新的一年，张曦轲还没有收获新的“猎物”。不过，这应该不是问题，在2008年安佰深全球CEOMartin Halusa为布局来华之际，他的一个观点即是，“不仅仅在中国，在任何一个地方要渐入佳境都需要10年甚至15年的时间”。对于专精不专多的安佰深，或许耐心等待收获，是最好的风格。
