这位中非发展基金的掌舵人要把基金打造成综合性对非投资平台
迟建新的新事业
对于中非发展基金总裁迟建新而言，过去这五年开启了一项“全新”的事业。
其实，在掌舵中非基金之前，迟建新曾任职国家开发银行（下称“国开行”）投资业务局局长，同时也管理过多家国开行主导或参与设立的产业投资基金（或母基金）、中外合作基金，积累了不少直接投资的经验，对基金投资管理也颇有心得。但是，中非发展基金一切都是“从零开始”，“我们筹建团队时，甚至没有一个人去过非洲。”迟建新这样描述中非基金开业之初的情况。
从2006年11月胡锦涛主席将设立中非发展基金作为对非务实合作举措之一向世界承诺后，国开行开始独家承办这一基金。2007年6月，中非发展基金正式成立，首期资金10亿美元，全部由国开行投资，定位即是“通过股权基金的方式引导和支持更多的中国企业赴非投资”。
在过去的五年里，中非发展基金已经安排了60余个项目的投资。这些投资范围覆盖南非、埃塞俄比亚、赞比亚、加纳、埃及等30个国家，投资领域也涵盖农业、基础设施、建材、制造业、经贸园区、能源矿产等多种行业。
然而，从一出生开始，中非发展基金就面临着一个不可回避的困扰，如何在“政策性”背景和“市场化”运营之间寻得平衡？中非发展基金在对非投资道路上又将面临怎样的机遇和挑战？
“摸着石头过海”
对于中非发展基金的起步，迟建新形容为“摸着石头过海”。
在2007年以前，与西方国家相比，中国对非洲的投资并不显眼，中非发展基金的母体国开行虽然已在对非业务方面投棋布子，但与其他地区相比业务总量也不大。“我自己当初就没去过非洲。”迟说，“非洲给外界的印象多是落后和艰苦的环境，所以基金一开始筹建时，我们在人员招募上就遇到了一些问题。”
进入中非发展基金的第一关就是要以外语作为工作语言。“非洲国家有讲英语、法语、阿拉伯语的，还有讲其他如葡萄牙等语言的，我们日常对接的外方合作伙伴、使馆、非洲政府部门全是讲外语，所以必须具备外语能力。”迟说。
在国开行内部，很多人当初也不了解非洲，另外，信贷业务有标准化的程序，而投资项目每一个都有着不同的个性化特征，这对人员的经验和能力提出了很高的要求。“如果把贷款业务比作工业化企业的标准化产品，那投资业务就是手工制品，很难找到两个完全一样项目。”迟建新打了个比方，“基金团队在开展工作时，我常常说一句话，要大胆地想，勇敢地试，对非投资是一个全新的事物，要大胆地去趟出一条路来。”
中非发展基金成立时，迟建新本人和8个国开行员工成为首批创业者。几年来，中非发展基金又陆续面向市场招聘了百余人。
出于规范管理的需要，中非发展基金在内部管理架构和机制上依然与母公司国开行保持统一。这种统一也包括了薪酬体系。迟建新坦率承认，当前中非发展基金的薪酬和激励机制还无法和纯市场化的基金相比，更不能比国际一流基金的水平，因此“主要是靠事业留人”。
目前，中非发展基金员工总数为129人，7月份还将有一批新员工入职，将达到140人左右。
相比国际上其他的PE基金主要依赖合伙人投资的体系，中非发展基金的团队有着自己的特点。“由于种种原因，很难找到对非洲市场、语言、投资流程的前后端都非常熟悉的人，在这种情况下，我们必须依靠团队作战，把行业研究、尽职调查和投资分析、风险和投后管理等切分成为不同的板块，选择每个板块的专业人员。”迟建新说。
这种以团队作战的形式弥补了中非发展基金初期对非洲市场不熟悉的短版。目前，中非发展基金在非洲投资已达十多亿美元，带动中国企业投资非洲超百亿美元。
从“跟着投”到“策划投”
中非发展基金的投资策略中很明确的要求是，不控股、不做第一大股东。五年来，基金在项目中的持股比例大多控制在20%左右。
“应该说，硬性的要求有两个，一是我们必须跟中国的企业合作投资，二是要投在非洲。”迟建新说。
对于中非发展基金来说，初期这个模式运行良好。刚开始，中非发展基金的非洲经验不足，而国内的相关企业，尤其是有非洲工程承包项目或者商贸业务的企业对非洲的市场环境比较熟悉。因此，在打开局面的初期，基金首先能做的就是把中国对非投资企业全面的“过筛子”，找上门去谈合作，跟着在非洲有业务和项目的企业去投资。
而对于企业来讲，中非发展基金有着中非合作论坛的深厚背景，在非洲政商关系上比较熟悉，这对企业来说是宝贵的无形资产。
中非发展基金的另一个重要优势是与国开行的协同联动。国开行的客户资源、行业项目经验等都为中非发展基金的业务提供了重要支撑。与此同时，中非发展基金可以为符合条件的投资项目，协调国开行的贷款融资。在中非发展基金和深圳能源集团合作投资的加纳电厂项目中，就采用了与国开行投贷联动的方式，为项目提供了投资加融资的支持方式。
不过，在逐渐积累起投资和运营经验之后，迟建新已经不满足于此。“我们首先从‘跟着投’过渡到了‘带着投’，现在正在探索‘策划投’。”迟建新说。
随着投资视野的扩大，业务触角的不断深入，团队的日渐成熟，中非发展基金往往能够首先发现很多有潜力、非常好的项目，“但国内企业可能根本不知道，或者一时兴趣不大”。在这种情况下，迟建新希望中非发展基金可以自己先期投入一定的资金，把项目“做熟了”，后期再引入相关的合作伙伴。但国家政策上尚不鼓励这样做。
中非发展基金在利比里亚邦矿项目中即采取了这种操作模式。
2009年，一家中国民企通过投标获得了该项目的矿权，但无力推动后续操作，项目陷入了僵局。中非基金通过前期跟踪觉察到该项目的价值，开始本想找一家国内的钢铁企业共同投资，但企业觉得这是个烫手的山芋，想吃又不敢拿。紧要关头，中非发展基金与利国政府进行了艰苦的磋商和谈判，解决了项目最初签约时的大量遗留问题。
中非发展基金首先收购了这一铁矿85%的股权，而障碍扫清后，企业的兴趣大增，随后中非发展基金将60%的股份转给了武钢集团，由武钢集团主导项目后续的建设和运营。
根据中非发展基金提供的资料，其已与非洲10多个国家的政府部门、多个非洲区域组织和国际机构建立了合作关系，与所有非洲国家的驻华使馆建立了经常性的工作联系机制。
“现在越来越多的企业主动找到中非基金，在去非洲试水投资以前都先来跟我们谈，即使最终不能达成合作，也可以从我们这里了解一些情况，得到启发。”迟建新说。到目前为止，与中非发展基金进行合作的中国企业当中，大型央企、上市公司、地方企业、民营企业等都有囊括。
不过，迟认为，随着经验的积累，中非发展基金未来也有可能独力运营在非洲的项目。在他看来，在外国市场运营的企业理想的状态是由国际化的职业经理人管理，中非发展基金在外国同样可以招募到合适的人才管理所投资企业。
迟建新的下一步打算，是把中非发展基金建设成为一个综合性的平台，而不仅仅是简单的PE投资基金。“许多来自政府、中介机构和企业的项目、信息都在我们这里汇总，我们作为他们对非投资的一个重要的平台最有优势。”迟说。未来中非发展基金提供的服务不仅仅是资本的助力，还有咨询、中介服务等等。
迟建新一直提到要瞄准国际一流的PE基金，但其合适的对应机构可能并不仅仅是黑石、KKR等专业PE基金，也不是中投、淡马锡等政府主权财富机构，甚至国际金融公司（IFC)等。“对非投资本来就很复杂，中非发展基金的使命和定位又具有一定的特殊性，因此我们是一个‘非典型的基金’，但这种非典型性并不是无所适从。”迟建新说。
政策与回报之间
从成立之初，中非发展基金就面临着有关身份的讨论。一个细节是，很多国外机构把中非发展基金列为中国的主权财富基金之一。“我们不是主权财富基金。”迟建新不止一次强调，但中非发展基金本身即是中国与非洲经贸合作的产物，必然要考虑中非合作的大方向。
“国家对中非发展基金的定位是‘鼓励和支持中国企业到非洲进行投资’，只要满足这一点，就是执行国家的政策。但在具体的投资项目选择和风险衡量上，我们会按照市场化的原则，有选择地做与不做。”迟建新表示。
目前中非发展基金在非洲的投资主要集中在基础设施、建材、机械制造、工业园区、大农业、矿产开发等领域。“公司投资组合的主要风格还是分散于不同的行业，不同的阶段，以求达到风险和收益的平衡。”迟说。
在投资项目上，除了利比里亚的邦矿，迟建新所津津乐道的，还有给当地带来的社会效益和社会回报，譬如中非发展基金在加纳的电厂项目提供了当地15%左右的电量供应，在马拉维、莫桑比克、赞比亚的棉花项目使得60多万农民受益。
由于非洲市场环境、配套设施、资本市场发育等原因，对非投资项目的投资期限普遍较长，“大多数项目是在最近两三年投资的，还没有到收获的时候。”迟也承认，开始投资时，认为大部分项目的退出周期在五年左右，但现在看来很多项目的周期“可能不止五年，最应该在八年左右，少量项目甚至会更长”。
中非发展基金在非洲投资中扮演的角色，很多类似于“开发性金融”，常常需要很长的周期，并且兼具引导投资与财务持续回报两个目标。
由于收益的长期性，迟建新目前正在考虑后续募资的问题。“我们也想过市场化的募资方式，但是现在尽管有很多项目已经实际增值，因没有退出，还没有在市场上体现出来，我们还没有进入全面收获期，因此暂时有一定的难度。再过3年左右，我们近年投资的项目大部分就能见效了，现在已经在推动一些项目上市或协议退出，到时候对中非发展基金的价值评价就比较清晰和充分了。”迟表示。
其实，在掌舵中非基金之前，迟建新曾任职国家开发银行（下称“国开行”）投资业务局局长，同时也管理过多家国开行主导或参与设立的产业投资基金（或母基金）、中外合作基金，积累了不少直接投资的经验，对基金投资管理也颇有心得。但是，中非发展基金一切都是“从零开始”，“我们筹建团队时，甚至没有一个人去过非洲。”迟建新这样描述中非基金开业之初的情况。
从2006年11月胡锦涛主席将设立中非发展基金作为对非务实合作举措之一向世界承诺后，国开行开始独家承办这一基金。2007年6月，中非发展基金正式成立，首期资金10亿美元，全部由国开行投资，定位即是“通过股权基金的方式引导和支持更多的中国企业赴非投资”。
在过去的五年里，中非发展基金已经安排了60余个项目的投资。这些投资范围覆盖南非、埃塞俄比亚、赞比亚、加纳、埃及等30个国家，投资领域也涵盖农业、基础设施、建材、制造业、经贸园区、能源矿产等多种行业。
然而，从一出生开始，中非发展基金就面临着一个不可回避的困扰，如何在“政策性”背景和“市场化”运营之间寻得平衡？中非发展基金在对非投资道路上又将面临怎样的机遇和挑战？
“摸着石头过海”
对于中非发展基金的起步，迟建新形容为“摸着石头过海”。
在2007年以前，与西方国家相比，中国对非洲的投资并不显眼，中非发展基金的母体国开行虽然已在对非业务方面投棋布子，但与其他地区相比业务总量也不大。“我自己当初就没去过非洲。”迟说，“非洲给外界的印象多是落后和艰苦的环境，所以基金一开始筹建时，我们在人员招募上就遇到了一些问题。”
进入中非发展基金的第一关就是要以外语作为工作语言。“非洲国家有讲英语、法语、阿拉伯语的，还有讲其他如葡萄牙等语言的，我们日常对接的外方合作伙伴、使馆、非洲政府部门全是讲外语，所以必须具备外语能力。”迟说。
在国开行内部，很多人当初也不了解非洲，另外，信贷业务有标准化的程序，而投资项目每一个都有着不同的个性化特征，这对人员的经验和能力提出了很高的要求。“如果把贷款业务比作工业化企业的标准化产品，那投资业务就是手工制品，很难找到两个完全一样项目。”迟建新打了个比方，“基金团队在开展工作时，我常常说一句话，要大胆地想，勇敢地试，对非投资是一个全新的事物，要大胆地去趟出一条路来。”
中非发展基金成立时，迟建新本人和8个国开行员工成为首批创业者。几年来，中非发展基金又陆续面向市场招聘了百余人。
出于规范管理的需要，中非发展基金在内部管理架构和机制上依然与母公司国开行保持统一。这种统一也包括了薪酬体系。迟建新坦率承认，当前中非发展基金的薪酬和激励机制还无法和纯市场化的基金相比，更不能比国际一流基金的水平，因此“主要是靠事业留人”。
目前，中非发展基金员工总数为129人，7月份还将有一批新员工入职，将达到140人左右。
相比国际上其他的PE基金主要依赖合伙人投资的体系，中非发展基金的团队有着自己的特点。“由于种种原因，很难找到对非洲市场、语言、投资流程的前后端都非常熟悉的人，在这种情况下，我们必须依靠团队作战，把行业研究、尽职调查和投资分析、风险和投后管理等切分成为不同的板块，选择每个板块的专业人员。”迟建新说。
这种以团队作战的形式弥补了中非发展基金初期对非洲市场不熟悉的短版。目前，中非发展基金在非洲投资已达十多亿美元，带动中国企业投资非洲超百亿美元。
从“跟着投”到“策划投”
中非发展基金的投资策略中很明确的要求是，不控股、不做第一大股东。五年来，基金在项目中的持股比例大多控制在20%左右。
“应该说，硬性的要求有两个，一是我们必须跟中国的企业合作投资，二是要投在非洲。”迟建新说。
对于中非发展基金来说，初期这个模式运行良好。刚开始，中非发展基金的非洲经验不足，而国内的相关企业，尤其是有非洲工程承包项目或者商贸业务的企业对非洲的市场环境比较熟悉。因此，在打开局面的初期，基金首先能做的就是把中国对非投资企业全面的“过筛子”，找上门去谈合作，跟着在非洲有业务和项目的企业去投资。
而对于企业来讲，中非发展基金有着中非合作论坛的深厚背景，在非洲政商关系上比较熟悉，这对企业来说是宝贵的无形资产。
中非发展基金的另一个重要优势是与国开行的协同联动。国开行的客户资源、行业项目经验等都为中非发展基金的业务提供了重要支撑。与此同时，中非发展基金可以为符合条件的投资项目，协调国开行的贷款融资。在中非发展基金和深圳能源集团合作投资的加纳电厂项目中，就采用了与国开行投贷联动的方式，为项目提供了投资加融资的支持方式。
不过，在逐渐积累起投资和运营经验之后，迟建新已经不满足于此。“我们首先从‘跟着投’过渡到了‘带着投’，现在正在探索‘策划投’。”迟建新说。
随着投资视野的扩大，业务触角的不断深入，团队的日渐成熟，中非发展基金往往能够首先发现很多有潜力、非常好的项目，“但国内企业可能根本不知道，或者一时兴趣不大”。在这种情况下，迟建新希望中非发展基金可以自己先期投入一定的资金，把项目“做熟了”，后期再引入相关的合作伙伴。但国家政策上尚不鼓励这样做。
中非发展基金在利比里亚邦矿项目中即采取了这种操作模式。
2009年，一家中国民企通过投标获得了该项目的矿权，但无力推动后续操作，项目陷入了僵局。中非基金通过前期跟踪觉察到该项目的价值，开始本想找一家国内的钢铁企业共同投资，但企业觉得这是个烫手的山芋，想吃又不敢拿。紧要关头，中非发展基金与利国政府进行了艰苦的磋商和谈判，解决了项目最初签约时的大量遗留问题。
中非发展基金首先收购了这一铁矿85%的股权，而障碍扫清后，企业的兴趣大增，随后中非发展基金将60%的股份转给了武钢集团，由武钢集团主导项目后续的建设和运营。
根据中非发展基金提供的资料，其已与非洲10多个国家的政府部门、多个非洲区域组织和国际机构建立了合作关系，与所有非洲国家的驻华使馆建立了经常性的工作联系机制。
“现在越来越多的企业主动找到中非基金，在去非洲试水投资以前都先来跟我们谈，即使最终不能达成合作，也可以从我们这里了解一些情况，得到启发。”迟建新说。到目前为止，与中非发展基金进行合作的中国企业当中，大型央企、上市公司、地方企业、民营企业等都有囊括。
不过，迟认为，随着经验的积累，中非发展基金未来也有可能独力运营在非洲的项目。在他看来，在外国市场运营的企业理想的状态是由国际化的职业经理人管理，中非发展基金在外国同样可以招募到合适的人才管理所投资企业。
迟建新的下一步打算，是把中非发展基金建设成为一个综合性的平台，而不仅仅是简单的PE投资基金。“许多来自政府、中介机构和企业的项目、信息都在我们这里汇总，我们作为他们对非投资的一个重要的平台最有优势。”迟说。未来中非发展基金提供的服务不仅仅是资本的助力，还有咨询、中介服务等等。
迟建新一直提到要瞄准国际一流的PE基金，但其合适的对应机构可能并不仅仅是黑石、KKR等专业PE基金，也不是中投、淡马锡等政府主权财富机构，甚至国际金融公司（IFC)等。“对非投资本来就很复杂，中非发展基金的使命和定位又具有一定的特殊性，因此我们是一个‘非典型的基金’，但这种非典型性并不是无所适从。”迟建新说。
政策与回报之间
从成立之初，中非发展基金就面临着有关身份的讨论。一个细节是，很多国外机构把中非发展基金列为中国的主权财富基金之一。“我们不是主权财富基金。”迟建新不止一次强调，但中非发展基金本身即是中国与非洲经贸合作的产物，必然要考虑中非合作的大方向。
“国家对中非发展基金的定位是‘鼓励和支持中国企业到非洲进行投资’，只要满足这一点，就是执行国家的政策。但在具体的投资项目选择和风险衡量上，我们会按照市场化的原则，有选择地做与不做。”迟建新表示。
目前中非发展基金在非洲的投资主要集中在基础设施、建材、机械制造、工业园区、大农业、矿产开发等领域。“公司投资组合的主要风格还是分散于不同的行业，不同的阶段，以求达到风险和收益的平衡。”迟说。
在投资项目上，除了利比里亚的邦矿，迟建新所津津乐道的，还有给当地带来的社会效益和社会回报，譬如中非发展基金在加纳的电厂项目提供了当地15%左右的电量供应，在马拉维、莫桑比克、赞比亚的棉花项目使得60多万农民受益。
由于非洲市场环境、配套设施、资本市场发育等原因，对非投资项目的投资期限普遍较长，“大多数项目是在最近两三年投资的，还没有到收获的时候。”迟也承认，开始投资时，认为大部分项目的退出周期在五年左右，但现在看来很多项目的周期“可能不止五年，最应该在八年左右，少量项目甚至会更长”。
中非发展基金在非洲投资中扮演的角色，很多类似于“开发性金融”，常常需要很长的周期，并且兼具引导投资与财务持续回报两个目标。
由于收益的长期性，迟建新目前正在考虑后续募资的问题。“我们也想过市场化的募资方式，但是现在尽管有很多项目已经实际增值，因没有退出，还没有在市场上体现出来，我们还没有进入全面收获期，因此暂时有一定的难度。再过3年左右，我们近年投资的项目大部分就能见效了，现在已经在推动一些项目上市或协议退出，到时候对中非发展基金的价值评价就比较清晰和充分了。”迟表示。
