1989年5月14日是一个令广告教皇大卫·奥格威（David Ogilvy）难忘的日子。在这一天，他第一次见到了WPP的首席执行官马丁·索瑞尔（Martin Sorrell）。他们共进了晚餐。而随着这顿晚
搬倒教皇
1989年5月14日是一个令广告教皇大卫·奥格威（David Ogilvy）难忘的日子。在这一天，他第一次见到了WPP的首席执行官马丁·索瑞尔（Martin Sorrell）。他们共进了晚餐。而随着这顿晚餐的结束，奥美的独立时代一去不返了。
广告业有史以来第二大恶意收购案，最终以WPP集团的胜利告终。
77岁的奥格威，这个奥美集团的创立者，麦迪逊大街的传奇人物，著名的广告语“坐在新款劳斯莱斯车内，开到时速60英里时，身边只有钟摆滴答作响”的作者，如今只能愤怒地对《金融时报》表示：“想到要被那个可恶的小混蛋收购，就让我毛骨悚然。他这辈子都没写过一句广告词。”
永远不要低估一个混蛋，特别是当他的名字叫马丁·索瑞尔时。这个从没写过广告词的人几乎单枪匹马改变了广告业，他将盛世长城（Saatchi & Saatchi）从一个小规模的购物手推车制造商变成世界第一的广告联盟；1987年收购智威汤逊（JWT）则成为了第一次成功的广告公司敌意收购；这一次，矛头指向了奥美。
4月30日，WPP宣布预备以每股45美元，共计约7亿美元的价格收购奥美。在此之前，奥美已经收到一封来自WPP的信，信中希望奥美考虑联盟提议。虽然声称这是善意收购，然而鉴于其对智威汤逊的所作所为，奥美立刻作出反应，称自己仍然希望独立。
在此之前，奥美已经有一些预防恶意收购的措施，在那段时间内，奥美一直是恶意收购者的主要目标：它以令人难忘的广告而著称，然而它并不善于在资本市场上推销自己。1988年，奥美的每股收益是2.25美元，仅比1985年的2.12美元略微提高。尽管一度股价有所提高，却始终低于1987年的45美元。
但一个很实际的问题是，这需要高昂的成本。分析师詹姆斯·多赫缇（James Dougherty）表示，奥美恐怕很难筹集到多于每股45美元的的资金。他估计奥美1989年的现金流量为9750万，至多可以支持每股40美元的出价。
奥美的营业利润率是10%，因为投入在了例如市场调查这些非盈利的业务上，其利润率较行业平均水平略低。而且，1988年，奥美的纽约总部没有为其带来任何一单新业务。这更令奥美士气低落。
有利的一面是，麦迪逊大街上大部分公司支持奥美对抗WPP的斗争。如果奥美谋求帮助，Interpublic或Omnicom都愿意为其扮演“白衣骑士”，而且大部分客户也公开宣称反对这次兼并。服务业企业的兼并向来被认为是困难而且风险极大，广告公司的主要资产是它们拥有的人才，这些人很容易在公司所有权振荡后离开，使其价值受损。另外，这种收购很容易破坏公司与客户之间的关系。
然而，索瑞尔认为WPP与奥美联合，可以建立一个拥有135亿的广告联盟，其规模将与世界第一大广告联盟盛世长城媲美。还有人认为，索瑞尔对于奥美是一项长远投资，双方在产品和地理上有很多可以取长补短的地方，WPP可以从奥美的直销市场，行销业务和亚洲市场中受益。
纽约的立法机构成了奥美的最后救命稻草，它通过了一项法律，允许奥美实行“毒丸计划”。但受限于当时的法律，此计划只能在7月1日之前实行，如果在此日期之前WPP与奥美的对抗仍无法解决，奥美将无权继续使用这一措施。奥美的具体措施是向股东们（除了恶意收购者）发售低于市场价一半价格的公司股票。收购者的股份被摊薄，不得不以更高的成本坚持收购。这种计划通常无法阻止一个资金雄厚的收购者，但可以延长收购期限，使目标公司有机会寻找白衣骑士或者使用杠杆收购。
但一切抵抗都不足以对抗索瑞尔的决心。WPP开出50美元一股的价格。奥美最终发现，与索瑞尔坐下来“讨价还价”也许才是最明智的选择。
广告业有史以来第二大恶意收购案，最终以WPP集团的胜利告终。
77岁的奥格威，这个奥美集团的创立者，麦迪逊大街的传奇人物，著名的广告语“坐在新款劳斯莱斯车内，开到时速60英里时，身边只有钟摆滴答作响”的作者，如今只能愤怒地对《金融时报》表示：“想到要被那个可恶的小混蛋收购，就让我毛骨悚然。他这辈子都没写过一句广告词。”
永远不要低估一个混蛋，特别是当他的名字叫马丁·索瑞尔时。这个从没写过广告词的人几乎单枪匹马改变了广告业，他将盛世长城（Saatchi & Saatchi）从一个小规模的购物手推车制造商变成世界第一的广告联盟；1987年收购智威汤逊（JWT）则成为了第一次成功的广告公司敌意收购；这一次，矛头指向了奥美。
4月30日，WPP宣布预备以每股45美元，共计约7亿美元的价格收购奥美。在此之前，奥美已经收到一封来自WPP的信，信中希望奥美考虑联盟提议。虽然声称这是善意收购，然而鉴于其对智威汤逊的所作所为，奥美立刻作出反应，称自己仍然希望独立。
在此之前，奥美已经有一些预防恶意收购的措施，在那段时间内，奥美一直是恶意收购者的主要目标：它以令人难忘的广告而著称，然而它并不善于在资本市场上推销自己。1988年，奥美的每股收益是2.25美元，仅比1985年的2.12美元略微提高。尽管一度股价有所提高，却始终低于1987年的45美元。
但一个很实际的问题是，这需要高昂的成本。分析师詹姆斯·多赫缇（James Dougherty）表示，奥美恐怕很难筹集到多于每股45美元的的资金。他估计奥美1989年的现金流量为9750万，至多可以支持每股40美元的出价。
奥美的营业利润率是10%，因为投入在了例如市场调查这些非盈利的业务上，其利润率较行业平均水平略低。而且，1988年，奥美的纽约总部没有为其带来任何一单新业务。这更令奥美士气低落。
有利的一面是，麦迪逊大街上大部分公司支持奥美对抗WPP的斗争。如果奥美谋求帮助，Interpublic或Omnicom都愿意为其扮演“白衣骑士”，而且大部分客户也公开宣称反对这次兼并。服务业企业的兼并向来被认为是困难而且风险极大，广告公司的主要资产是它们拥有的人才，这些人很容易在公司所有权振荡后离开，使其价值受损。另外，这种收购很容易破坏公司与客户之间的关系。
然而，索瑞尔认为WPP与奥美联合，可以建立一个拥有135亿的广告联盟，其规模将与世界第一大广告联盟盛世长城媲美。还有人认为，索瑞尔对于奥美是一项长远投资，双方在产品和地理上有很多可以取长补短的地方，WPP可以从奥美的直销市场，行销业务和亚洲市场中受益。
纽约的立法机构成了奥美的最后救命稻草，它通过了一项法律，允许奥美实行“毒丸计划”。但受限于当时的法律，此计划只能在7月1日之前实行，如果在此日期之前WPP与奥美的对抗仍无法解决，奥美将无权继续使用这一措施。奥美的具体措施是向股东们（除了恶意收购者）发售低于市场价一半价格的公司股票。收购者的股份被摊薄，不得不以更高的成本坚持收购。这种计划通常无法阻止一个资金雄厚的收购者，但可以延长收购期限，使目标公司有机会寻找白衣骑士或者使用杠杆收购。
但一切抵抗都不足以对抗索瑞尔的决心。WPP开出50美元一股的价格。奥美最终发现，与索瑞尔坐下来“讨价还价”也许才是最明智的选择。