低迷的市场、冲天的油价以及天翻地覆的游戏规则，却可能帮助这位昔日传奇的缔造者成为当今令人绝望的汽车业的精神领袖
等待戈恩
想了解超人凡人之间转换的感受？卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn），这位身兼雷诺、日产两家汽车公司CEO的汽车业超级明星，起码能够和你分享一些他的心路历程。
自从艾科卡1980年代重振摇摇欲坠的克莱斯勒之后，那些在商业世界扭转乾坤的CEO们总能获得极高赞誉，但没有几个能够获得戈恩这样的声名。1999年，生于巴西的戈恩只身前往日本帮助几近破产的日产汽车公司扭亏为盈。这让他成为了日本漫画书中的超级英雄。
作为回报，2005年戈恩开始同时担任控股日产的雷诺公司CEO（雷诺持有日产44%的股份，日产则拥有雷诺14%的股份）。当美国三大汽车公司在这几年相继陷入巨大麻烦时，他被视为理想的拯救者：福特董事长比尔·福特曾希望能够雇用他来掌管这个拥有百年历史的家族企业。通用汽车最大个人股东柯克瑞恩也曾邀请戈恩合作，希望组建一家由通用汽车与雷诺、日产三家联盟的超级汽车集团。
但当被问及成为漫画书里“超级英雄”的感受时，长相酷似喜剧明星“憨豆”的戈恩却摆出一幅哲学家的面孔：“如果你没有在某个特定时间当过反角，你永远不会成为一个英雄。但你成为英雄之日，可能在第二天就会变为反角。”
看上去是为谦逊计，却是戈恩对自己职业生涯的客观总结。不妨看一下他现在扮演的“反角”处境。
转折始于2006财年，由于美国销量的严重下滑，日产出现自戈恩掌管以来的首次盈利下滑。同时，雷诺在欧洲的市场份额也出现了下滑。而在这之前，制定令人吃惊的目标并且超额完成，才是戈恩的个人风格。
批评戈恩管理方式的各种报道不停见诸报端。在一些批评人士看来，戈恩的精力过于分散，他已无法再像过去管理一家公司那样从容管理好两家相距9700公里的汽车公司。“那些光辉的日子，一去不复返了。”一位分析师说道。在今年4月底的雷诺股东大会上，一个股东质疑：雷诺的股价自年初以来已经下跌了30%，所谓的“戈恩现象”到底出了什么状况？
这些异见并没有让戈恩感到困扰。他的行程堪称是全球化企业领导人的极端代表，让普通人望而生畏。每个月，他都从雷诺的巴黎总部飞赴日产所在的东京，花上10天至两周处理公务。然后可能还要再赶到美国，去视察这个日产全球最重要的市场。
不妨看一下他在雷诺股东大会召开之前的安排：4月18日，他出现在清华大学的演讲厅里，并在接下来的几天参加北京国际车展（期间接受了本刊专访）。20日离京后，他赶赴东京准备日产在五月召开的股东大会，以及敲定日产的新五年计划细节。28日晚上，他出现在纽约的一个颁奖活动上，29日则是在巴黎面对不安的雷诺股东。
现年54岁的戈恩认为这是非常划得来的经历。“一个调查发现，汽车行业中所有联盟所创造的价值，除了雷诺-日产联盟以外，其它所有联盟在价值创造方面都是负的。”他告诉《环球企业家》。
戈恩相信双料CEO的角色适合当今的行业环境，而不是出于自己内心的权力欲望。汽车公司必须行动迅速以适应顾客多变的喜好以及日趋严格的政策环境。为此，他在2007年大胆承诺雷诺日产将会在业内率先开发出能够实现盈利的零排放电动汽车，并一口气为雷诺日产成立了4家重要的合资公司。2008年，他则豪赌俄罗斯汽车市场，并与克莱斯勒签署代工制造小型轿车的合同。“你需要一个你能为所有这些事情拍板决定的人。”戈恩说，“所以我一人担任两家公司的CEO避免了那些无谓的争执时间。”
现在看来，考虑到美国汽车市场的严重衰退以及全球经济的低迷，“戈恩现象”不但仍然存在，且表现不俗：2007年，雷诺的营运利润达到18亿美元，而日产则实现了69.1亿美元的运营利润，回到戈恩黄金时代的标准。
戈恩承认日产过去的欠佳表现给自己敲响了警钟，但也教给自己很多东西。“我们总会在某个时刻面临困难。区别在于，有的人失败后吸取教训，重新站起来，而有的人再也无法站起来。”他说，“CEO的职责是让整个组织做好面临困难的准备，并从困难中吸取教训，正确应对，而不是确保公司没有问题。”
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美国考验
随着油价不断创出新高，汽车业的日子从来没有像现在这么难过。通用汽车的股价已达到1954年9月来的最低点。即便是风头无两的丰田汽车，6月份美国销量下滑也高达21.4%。这个充满光环但又经常陷入周期性灾难的行业一直存在明星崇拜情结。正因此，当84岁高龄的艾科卡最近重返重陷泥潭的克莱斯勒公司时，受到了英雄凯旋般的掌声——人们太需要一位救星的出现了。
在过去10年的汽车业，只有戈恩对日产的再造能与艾科卡拯救克莱斯勒的成就相提并论。1999年，日产正滑向深渊：它生产一系列毫不吸引人的车型，拥有一大堆关系混乱的供应商、生产效率低下的工厂以及200亿美元的债务。在被雷诺派往日产之前，戈恩从未掌管过一家汽车公司，却一下子被塞到一个企业文化最顽固的日本公司。结果，有着“成本杀手”声名的戈恩在18个月内就让日产实现盈利，并在接下来的几年把它改造成为一家业内利润率领先、拥有350Z这样出色车型的实力强大的汽车公司。
不过，在最具挑战性的美国汽车市场，“戈恩现象”率先遭受考验。
当初将日产恢复到正常运营水平后，戈恩清楚地意识到仅仅依靠趋于饱和并拥有丰田、本田这样竞争对手的日本国内市场，日产难以获得迅速成长的空间。要想成为世界顶级的汽车公司，就必须在美国市场有更大的作为。
与丰田和本田坚持在美国生产小尺寸、燃油经济性能颇佳的轿车和SUV的战略颇为不同，戈恩希望直接进入美国用户最喜爱、利润最丰厚的全尺寸SUV和皮卡市场，而且要迅速。为此，日产不仅将在田纳西州的工厂扩大产能，还在密西西比州投建了一座新工厂Canton，从2003年开始投产一系列全新车型。
汽车业为规避风险，一般新工厂
在汽车业，一旦一款有问题的汽车上市，那么在未来4-5年会让制造商的销量降低20%-30%。为了解决问题，戈恩立即调集了220名经验丰富的工程师赶赴Canton工厂。问题控制小组检查生产线的每一英寸去寻找问题点。日产的工程师与零部件供应商重新共同修改零部件设计，同时调整了机械手的程序以更加精密的方式焊接车身。
由于之前的车型研发透支以及对质量问题的担心，日产在新车型上市方面突然变得十分谨慎。结果2006财年上半年，日产只推出了一款新车，而原计划则会有10款新车面市。
戈恩承认美国市场的困境是因为他没能控制好新车型上市的节奏。在内部，他则警告员工说，日产出现了 “经营危机”。
事实上，尽管发生了这些问题，日产在美国的增长仍然惊人。自1999年以来，日产在美销量5年内增长了40%。Altima轿车十分畅销，带动日产2005年美国年销量超过110万辆。即便在2006财年，日产仍实现盈利39亿美元，其中约60%来自于美国市场。
这段经历反映出戈恩像百米短跑选手一样追求解决问题速度、提倡压力式管理的风险性。据内部人士透露，为了追求效率，戈恩经常凭借直觉做出决定而不是寻求大多数人一致同意的结果。他也坚信，公司内部的紧张感必须由最高层领导人亲自营造。
“卡洛斯非比寻常，他让我想起了安迪·格鲁夫，著名芯片制造公司英特尔的创始人之一。他完全相信必须靠压力才能（推动公司）前进。”前通用汽车董事杰瑞·约克说。作为柯克瑞恩的代理人，约克之前一直在努力推动通用汽车与雷诺-日产的合作。
一个案例是，最初日产美国总经理反对在美国市场销售Versa紧凑型轿车，因为美国人不会喜欢这种为中国和拉丁美洲设计的低油耗小车。戈恩直接驳回了对方的意见。他赌赢了。在油价飞涨的今天，日产预计Versa 2008年在美国的销量将会达到12万辆。
同样是原油价格高居不下导致的美国汽车用户口味发生了变化，却让戈恩曾经寄予厚望的全尺寸SUV和皮卡生意遭到了重创。但他能够迅速地承认错误——Canton工厂不再生产Titan皮卡，而是将产能转投制造轻型商用卡车，进入商用车领域帮助工厂重获盈利。
在J.D. Power的2008年新车质量报告中，日产旗下的豪华品牌英菲尼迪从去年的第九位蹿升到了第二。日产品牌则基本处于行业平均水平，成绩好于宝马、大众等欧洲品牌。
重振雷诺
尽管高度重视北美市场，戈恩也承认这一市场已无法延续昔日辉煌。破局之道就是挺进新兴市场——如今美国市场每1000人拥有800辆汽车，而在中国和印度，30辆都不到。
这样的判断不难做出，但和同行可比，戈恩有更多的牌可打——他掌管着两家彼此互补的汽车公司：既可分工突破，也可携手出击。日产之前的成功主要来自SUV、豪华轿车英菲尼迪品牌和中档轿车。作为典型的欧洲汽车制造商，雷诺的成功则主要来自小型车、小型厢式车和乘用车。
按地域来说，得益于日产在美国的发展，雷诺无需进入美国市场——实际上这家法国汽车商早在1987年就退出了美国市场。在被戈恩称为“最具潜力”的中国汽车市场，日产已经与东风汽车组建了中国汽车行业最大的汽车合资公司东风有限。在欧洲和印度、俄罗斯等绝大多数新兴市场，则是雷诺的主战场。当两家公司各自在主打市场站稳了脚跟之后，就会帮另一家公司进来，以覆盖整个市场的全面需求——两者都因此成为全球性的汽车制造商。
日产在中国的合资公司刚刚成功完成了第一个五年计划。如果考虑乘用车和轻型商用车的共同销量，日产在中国已超过了本田。如果再加上重型卡车等商用车销量，则超越了丰田。今年3月，东风有限首任总裁中村克己经被调任雷诺负责亚非市场的执行副总裁，直接向戈恩汇报。
戈恩并不讳言自己想让雷诺拿到在中国的入场券。“在和东风签署协议的时候，我们就表示这是一个联盟，雷诺从一开始就在其中的，只是日产先进来。”
现在，的确到了该重振雷诺的时候了。这是“戈恩现象”能否续写的关键。
像欧洲其他老牌汽车制造商一样，雷诺正面临着一系列棘手挑战：高劳动力成本、不断下滑的利润率以及在本土市场遭遇丰田这样凶悍对手的猛烈进攻。戈恩试图给这家保守的法国汽车商引入家庭办公和办公桌共享这样的新潮管理方式，并制定了新的经营目标：推出更多的新车型以帮助在2009年实现6%的利润率，销量增加80万辆至330万辆。
这是一个颇有挑战难度的目标。如今雷诺的利润率也就在2.5%左右，在法国本土市场的市场份额也节节下滑。2007年的市场份额为24.8%，而2005年戈恩接管时的市场份额为27.3%。
戈恩决定放手一搏。他有足够的车型储备。26款新车型中的大多数都会在2008年上市，几乎每个月都有一辆，其中有一半都是全新车型。
核心则是在新兴市场推行凌厉的低成本轿车战略。
在全球增长速度最快的印度汽车市场，雷诺是绝对的主角。它不仅在印度当地生产著名的低价车型Logan，还与日产联合与印度本地厂商Bajaj Auto合作研发售价大约3000美元的超低价汽车。同时，雷诺还在非洲、俄罗斯和伊朗投建工厂，在当地生产Logan轿车。售价最低只有9000美元的Logan诞生于2004年。作为全球最畅销的低价汽车，2007年Logan的全球销量高达37万辆，同比增长48%，而在雷诺的最大市场西欧地区，那些价格更昂贵的雷诺轿车销量下滑了4.1%。
在戈恩看来，生产低价汽车并不难，关键是生产耐用可靠、又能获利的低价汽车，这才是汽车业的未来。从通用、克莱斯勒到中国的奇瑞和印度的塔塔，都已加入低价车的大合唱。据预测，到2010年，全球售价低于7000美元的低价车年销量将会达到1000万辆，占据全球汽车市场13%的份额。
这背后是当今全球汽车业的游戏规则的重新定义。雷诺这样的老牌汽车厂商和它的主要竞争对手一样，都面临着公司产量最高的核心品牌受到竞争压力越来越大的局面。借鉴日本和韩国通过最初重点生产低成本产品建立起强大汽车业的经验，印度和中国也利用国内市场相对低廉的劳动力和从西方合作伙伴及供应商那里引进的技术，开始生产低成本轿车。尽管这些低成本轿车在安全和排放标准上尚不能与西方标准看齐，却已对老牌厂商在非洲、东欧和亚洲新兴市场赢得新客户的努力构成了挑战。美国、欧洲和日本的轿车厂家也担心，如果它们放弃了印度和中国的低端市场，这些国家将会迅速提高产品质量，开始攻占成熟市场。
在戈恩的低成本轿车战略中，俄罗斯至关重要。
2007年，俄罗斯市场新车销售增长达到36%，乘用车销量超过了270万辆。甚至有一些分析师认为俄罗斯在今年就会超过德国成为欧洲最大的汽车市场。到2012年，俄罗斯人一年将会购买500万辆新车，而他们中超过90%的人会选择国外品牌的轿车。
今年2月，雷诺与伏尔加汽车厂（Avtovaz）达成协议，出资10亿美元收购后者25%股份。戈恩甚至允许Avtovaz以Loagn为平台生产汽车，然后换上拉达的铭牌销售。Avtovaz年产量能够达到100万辆，如果综合Avtovaz的全部销量在内，雷诺将会占有俄罗斯汽车市场40%的份额。如果计划顺利进行，Avtovaz将会帮助雷诺成为全球最成功的平价车制造商。
整个合资的过程，堪称是一场漫长的政治马拉松。
2006年，正在寻求为自己的莫斯科工厂扩产的雷诺与Avtovaz有了接触，吸引雷诺的是Avtovaz拥有大批训练有素且待遇颇低的工程师，以及本地化所必需的庞大零部件供应体系。
2006年年中，戈恩飞赴圣彼得堡动工投建一座日产工厂。戈恩向普京提议，让雷诺希望收购Avtovaz的控股权。但当时普京并未正面回答，只表示如果Avtovaz同意，他自己愿意看到这家公司与其他汽车公司合作。
Avtovaz公开表示对雷诺的提议感兴趣，但当时不能接受。雷诺方面一直没有放弃游说，但在2007年，戈恩陷入极度失望——普京表示愿意让加拿大的麦格纳公司与Avtovaz合作。一位俄罗斯寡头是这家零部件巨头公司的重要股东。
不过，就在当年9月，形势开始出现转机，Avtovaz开始邀请跨国汽车公司讨论具体合资方式。除了雷诺和麦格纳，通用汽车和菲亚特也都参与了竞购。两家俄罗斯本土的钢铁冶金巨头也同时被邀请了。
被各种混乱信号搅得心烦意乱的戈恩告诉俄罗斯人最后的期限是2007年12月8号。同时，他也警告董事会成员，“我们可能赢不了。”
这时其他公司也纷纷报价。由于要求控股Avtovaz，麦格纳和他的俄罗斯合作伙伴早早出局。菲亚特和通用汽车都愿意收购25%的股份，但是他们的报价要低于雷诺。就在戈恩指定的最后期限前一天，俄罗斯人给他打电话，“如果你把要约做的再好点，你就赢了！”于是在最后24小时，雷诺的确做出了努力，同意加快其10亿美元的资金注入。
对戈恩来说，这是一笔高风险的买卖。克林姆林宫要求的合同条款不允许雷诺获得Avtovaz的管理控制权。该公司的董事会和管理层完全被俄罗斯的国有工业集团Rostekhnologii控制。而在合资后，Avtovaz仍然需要数十亿美元的资金投入。最大的风险仍是政治。2002年通用汽车曾与Avtovaz成立一家合资公司，专门生产雪佛兰品牌的小型车。但当2005年俄罗斯政府接管Avtovaz之后，这笔交易险些不被承认。
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联盟拯救世界
毫无疑问，戈恩现在要应对的局面远比其当年再造日产时更具挑战性——同时让两家世界级的汽车厂在高油价时代取得更大成功——这是管理教科书上没有过的案例。
尽管汽车业的联盟在过去鲜有成功案例——典型如戴姆勒克莱斯勒，但当美国汽车业深陷困境时，还是有不断的新联盟主意被抛出来。这使得至今仍能存续并发挥功效的雷诺日产联盟，更具案例意义。
在戈恩看来，分处不同地域和不同文化的雷诺-日产联盟真正的与众不同之处，在于遵循了“简单而真实”的原则：“并不是一个公司向另一个屈服，而是相互尊重，保留两个汽车商的自豪感和自我身份意识，双方相互受益。”
“这是唯一可行的模式。可能成为未来公司合作的一种模式。”戈恩告诉《环球企业家》。
1999年雷诺收购日产股权时，自己是一家财务状况良好、但经营范围仅限于欧洲的小型汽车公司。其时尽管日产陷入了危机，销量和收入几乎是雷诺的2倍。双方既不是合并也不是合资，雷诺和日产在保持亲密关系的同时，允许各自保持独立性。或许正是当时这种错位平衡的联盟形式，让双方找到了联盟的真谛。
掌管两家汽车公司的戈恩，并非按照传统逻辑让雷诺和日产共同合作开发几款全球车型，然后使用各自的品牌去销售。杀死一个联盟最简单的方法可能就是让两家公司的人在一起工作，尤其是工程技术人员。戈恩决定让两家公司各自独立设计符合各自目标市场口味和需求的车型，同时这种符合某一地区化的设计还必须具有一定的灵活性，以便能够经过修改后迅速满足其他地区市场的消费习惯和趋势，进入其他地区的市场。雷诺推出的朴实无奇的Logan就是一个很好的例子。最初Logan是雷诺针对东欧和拉丁美洲市场研发的这款车型，但在戈恩手中，它成了雷诺征服法国和其他新兴市场的利器。
有时合作反而是创新的障碍。于是雷诺日产就发挥各自的特点而不是盲目的追求统一。双方只是在规格上进行同时，而各自生产不同的产品。例如，雷诺主要负责研发柴油发动机，而日产则专注于汽油发动机。然后双方会采购对方的产品来填补自己的空白。两家公司加起来甚至有超过29款发动机型号。当然，为了避免冲突和浪费，除了最初制定好了方向之外，双方的管理委员会还会定期进行沟通，以保证双方没有进行重复性的工作。正是靠这样的沟通机制，当雷诺的设计师发现一款马上投产的仪表盘与日产现有的一款产品几乎一样，及时做出了调整。
如何实现双赢呢？且看这样一个例子。有一次雷诺在韩国的子公司雷诺三星希望向海外市场出口一款基于日产车型平台、在韩国工厂制造的车型，但遭到了日产的反对。因为日产自己已经将同一平台的车型出口到几个海外市场，而由于日本制造的成本较高，日产担心雷诺三星将会影响自己的销售。为了使双方都满意，经过协商双方同意，将日产车型同样转移到雷诺三星的韩国工厂去生产。这样不仅两款车拥有了几乎相同的成本，而且还提高了韩国工厂的利用率。
时至今日，尽管雷诺日产与通用汽车的三方结盟提议已被通用汽车董事会否决，而日产与克莱斯勒的代工协议也被双方明确否认是在为未来的联盟铺垫，戈恩仍强调再寻求一个美国的联盟伙伴是符合雷诺日产联盟战略逻辑的一步。眼下的市场环境显然还无法消化如此重大的交易，但戈恩坚信，随着汽车行业绿色革命的程度深入，研发高科技的绿色能源汽车所需的巨额成本最终将会把一家底特律汽车公司推向雷诺日产联盟。
至于他的双料CEO的超人角色还能承担多长时间，戈恩的回答是，“只要有足够的精力和动力，并获得股东认可，就可以一直干下去。”但他也对《环球企业家》表示，他未来的接班人可能会有多种选项，不需像他这么劳顿：一个可能便是由两个接班人分管两家公司，但同时仍会有一个联盟委员会来确保联盟的作用。
除了过硬的业绩，没有什么比“确保联盟是正确的方式”更为戈恩看重的了。“他们必须要百分百对联盟做出承诺，所做的一切都要与联盟精神一致，这至关重要。”戈恩说。
过程中的挑战不难预料，但戈恩会用他推荐给自己孩子的书《心灵地图》（The Road Less Traveled）中的观点来提醒你，“回避问题的倾向以及由此引起的对人意志的蚕食，是人类所有心理疾病的根源。”
