郑州日产的胆量

去年9月的一天，郭振甫坐在办公室里点起一根登喜路香烟，手中拿着一封来自日本日产汽车公司总部的信函静静读着。这封日产执行董事亲笔签名的信件内容措辞严厉，要求郭振甫——郑州日产汽车有限公司总经理——立即停止他正在积极行动的一项海外扩张计划。吐出一口烟后，郭轻轻把这封信放在了办公桌一边，混在内容雷同的一堆传真与信函之中。

郭振甫并没有因此停止他那项野心勃勃的扩张计划。一家位于非洲安哥拉的海外工厂迅速竣工完成，自去年4月破土动工起至12月落成，整个修建过程只用了7个多月的时间。郑州日产甚至没有为修建这座工厂花一分钱。但此时，日产总部的高管们，仍然在会议室里为是否允许郑州日产进军海外市场进行着激烈的讨论。

这座拥有3万辆产能的安哥拉CSG工厂是由在当地拥有众多工程项目的中国国际基金公司投资修建，以生产组装郑州日产开发的东风品牌轻型卡车（例如SUV、MPV等）为主。现在，该工厂帮助郑州日产成功实现了一个跨国公司的常规模式：通过从郑州日产购买KD零部件组装成整车，然后在当地销售。由于雇佣了大量的当地劳动力，它已被当地政府看作本土企业。而郑州日产则全面负责该工厂的技术、产品、生产、管理，目前已派驻75人。令郭振甫欣慰的是，安哥拉模式已获得日产的初步认可，将被复制到其他新兴市场。

此举也使郑州日产处于一种独特的行业位势：中国各色合资汽车公司由于只拥有在中国境内生产和销售的权力，从未在海外建厂并实现出口；同时，也几乎没有哪位合资公司的高层如郭振甫一般对待外方总部的意见。通常来说，外方不仅是合资公司的大股东，还掌握着导入车型和相关技术，中方经理人不会“一意孤行”。

不过，在郑州日产看来，这一切很难简单归结为所谓创新之举。对这家几乎自运营之日便开始亏损的公司来说，很大程度上，郭本人曲折的职业经历与合资命运中的几番变数共同促成了目前的局面，这个合理的意外事件记录了汽车合资史的另类轨迹。

前世今生

1993年批准成立的郑州日产自诞生起便命运多舛。做官方登记时，注册资本为2.5亿元，而真正到位的现金只有约3300万元，这使得郑州日产直到1996年才被批准正式运营。另外，尽管被称为郑州日产，但日产公司最初只通过技术入股5%，郑州轻型汽车制造厂、中信汽车公司、工商银行河南省分行和泰国三友机器制造公司掌握着公司绝大部分股份。

在整个1990年代，郑州日产经历了艰难的起步时期，大学毕业之后就分配到郑州轻型汽车制造厂工作的郭振甫对此感同身受。1998年，已从车间管理员成为郑州日产财务经理的郭进入职业生涯中最痛苦的一段时光。由于销售、采购成本等多方面原因，这家商用车公司几乎每生产一辆汽车都会导致更多亏损。每个月，如果郭不能够筹集到有效资金，公司会随时停产。

直到今天，老工人还记得一个内部流传的故事：付款单据上如果写着“同意”和郭振甫的签名，财务人员就心领神会地表示手中没有现金；若仅有郭振甫的签名，会计才会付款。

正是在这样的背景下，时年31岁的郭振甫在危机关头说服了董事长郭胜利。这家国企色彩浓重的汽车公司终于停产了大部分亏损车型，将优先资金投入到利润丰厚的日产皮卡生产之中。这种置之死地而后生的决策帮助郑州日产在2001年重获盈利，而郭也在同年升任公司总经理。

不过此后，复杂的股权关系、日产的自顾不暇以及局限的皮卡市场空间，还是限制了郑州日产的发展。真正的转机发生在2004年初。随着2003年日产与东风合资成立了中国汽车业最大的合资公司东风有限，根据日产在中国只能有东风集团一家合资伙伴的规定，东风有限开始考虑收购郑州日产。当年10月，郑州日产完成股权重组，东风有限旗下上市公司东风股份得到51%股权，日产拥有30%股权，而郑州轻汽的股权为19%。

相较成立时复杂的股权关系，新的郑州日产感到一种轻装上阵的愉快。郭振甫由此获得了两个最急需的支持——资金和品牌，在等了15年后，郭认为自己振兴公司的责任终于可以兑现。

事实是，郑州日产的命运被彻底改变了，当初被收购时，该公司的负债率达到90%以上，有息负债最高时达到14亿元。截至2007年，通过经营状况的改善以及东风股份在资金上的支持，郑州日产将有息负债降低了10亿元以上。按照现有7.29%的贷款利率，1年10亿元贷款的利息就高达7000多万。

另一方面，尽管2004年郑州日产已依靠日产皮卡拥有了超过50%的高档皮卡市场，帕拉丁SUV的年销量也在万辆以上，但它仍是一家小规模的汽车公司。郭振甫想要的远不止这些，他一直在寻找扩大销量的方法：既然日产的车型已定位为高端品牌，那么郑州日产就需要一个新品牌来覆盖中低端市场日益增长的需求，从2005年开始，郑州日产旗下自主品牌——东风开始启动。问题是，其时，自主品牌在中国汽车市场已不是新词汇，郑州日产尚未扭亏，且起步已晚，如何能够后发制人？

双重使命

郭振甫的自主品牌战略必须做到与众不同。作为一家合资公司，郑州日产并无技术实力和空间为东风品牌设计、生产全新车型。事实上，包括SUV奥丁在内的所有东风品牌车型，都是在日产车型平台基础上重新设计开发的。而此前，国内自主品牌从未采取过本地化二次开发的模式。

不过，就在这种具有“争议性”的模式背后，隐藏着郑州日产的更大布局：双品牌战略。

在说服日产同意这个计划时，郭振甫费尽心思，一方面强调东风品牌与日产高端产品针对不同需求，将会提升整个公司的销量，另一方面，要说明二次开发相当于充分利用现有的生产线、零部件等资源，进一步降低了运营成本。简言之，日产最终同意的是一个接近于双重使命的决策。

“怎样把郑州日产的事业做大，同时怎样把日产品牌做好。这是两个不同的问题。首先，我们是想怎么能够把郑州日产做好，这是一个主要的问题。”负责日产在华轻型商用车业务的东风有限副总裁冈崎晴美告诉《环球企业家》。尽管合资较早，但日产在车型、技术支持等方面做得很欠缺。在目前的中国市场上，怎样能让它快速追赶上其他企业呢？“其中一点就是把我们的技术给它。”冈崎说。

不过，将原本定位于重型卡车的东风品牌导入SUV、MPV市场，对郑州日产来说并非易事。事实上，该模式的出台有更深的背景。“如果你再创造一个品牌，那么你就不会获得另外一个股东（东风有限）的支持。”郭振甫告诉《环球企业家》，他相信，在郑州日产变奏曲式的合资史来看，首当其冲的乃是谋求各方利益的结合点。从这个角度看，东风品牌的重新塑造也是不得已之举。

好在，2005年，东风品牌锐骐皮卡上市后销量迅速上升。2006年全年销量近1万辆，而2007年由于东风品牌的御轩MPV和奥丁SUV车型上市，公司销售收入达51亿元人民币。全年销量超过4万辆，持续保持33%以上的增长速度，高于行业和东风23%的增长水平。

在中国汽车业，这些业绩并非耀眼，但对于郑州日产来说却意义重大。各利益方被更紧密地粘合在一起，这在某种程度上简化了其复杂的合资背景；日产和东风双品牌战略被证明切实可行，而最重要的是，从日产品牌车型到东风品牌车型的“修修改改”中，郑州日产吸收到营养，这种实际动手改造、生产的过程被郭振甫称为“咀嚼”的过程。“我这样做不是弯路，而是站在别人的肩膀之上。”郭振甫说。

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跳出“中国区”

东风品牌的初步成功足以改变郑州日产的命运吗？事实上，长期以来的经营压力已潜入到这家公司的内心深处。毫无疑问，郑州日产需要扩充自己的疆域以获得更大利润，无论以何种方式——但最重要的，则是扩展的速度。

中国模式带来的曙光提醒了郭振甫：在海外市场复制同样模式，应该可以迅速兑现。于是，郭的第二步计划—向海外出口东风品牌汽车，开始执行。

的确，由郑州日产出口KD件组装的东风品牌汽车，在日产技术平台的支撑下将会直接在该区域与日产、丰田、通用这些知名对手直接竞争，这让郭十分兴奋。不过，日产并未马上接受这一计划。在日产最高层的经营会议上，郭的行动被称为“扰乱区域格局的打法”。

文章开头的一幕就在这时发生。在知道日产总部绝不会同意的情况下，郭直接展开行动。但当日产发现后愤怒地要求停止时，他意识到，冗长而复杂的流程恰好能够使决策长期处于“悬搁”状态，从而为自己的行动争取时间。于是，郑州日产的副总们开始在谈判桌上反复斡旋。

正是在争辩中，郑州日产的思路愈加清晰：和中国一样，新兴市场的需求都展现出丰富的层次感，利用郑州日产在中国业已形成的产业规模、劳动力等方面的竞争优势占领类似市场，能够事半功倍。与此同时，郑州日产拿出了精心炮制的“既成事实”：在哈萨克斯坦的3万辆产能海外工厂迅速动工。至此，日产的阻拦已显得毫无意义。

去年12月，经过数个层级的会议讨论，郑州日产海外战略被提交至于日产最高经营会议。最终，郑州日产得到了东风品牌出口海外的相关权力，包括授权组装制造、签订经销商网络等事宜由郑州日产与海外投资商具体协商决定；同时，这些海外工厂为日产品牌提供制造服务，其销售渠道则由日产相关部门负责；而日产将会向东风品牌开放其全球经销商网络。这意味着在部分海外市场，东风品牌的SUV、MPV车型将会与日产品牌共线生产，共用模具和底盘系统，共店销售。

可见，这份海外战略书给郑州日产带来的不仅是海外工厂，还有一份跃升至国际舞台的邀请函。郑州日产以后引进的日产车型将不仅在中国市场进行生产销售，还将负责部分海外市场制造，然后销售给负责该区域的日产部门。例如，日产将于2009年在欧洲、日本和中国同时投放的全新概念多功能车NSV，郑州日产计划需要承担10万辆的生产任务，其中有5万辆作为整车直接出售给日产在东南亚等多个地区的销售部门。就是说，郑州日产跳出了中国地区，晋升为日产全球体系中的一员。

事实上，长期的危机意识已将郑州日产的野心高高吊起，随之而来的，不仅是战略地位的提升，更为直接的作用是，随着安哥拉工厂模式得到认可，它会迅速被复制到97个新兴市场。在非洲，主要以苏丹和安哥拉的KD厂为重点；在欧洲和中亚地区，则以哈萨克斯坦为基地，逐步向俄罗斯等独联体国家辐射，以期2010年，郑州日产的出口数量将占据整体销量的三分之一到二分之一。

为此，提升产能的行动已经紧锣密鼓。目前第一工厂完成了生产线改造，从原有年产6万辆提升至年产9万辆能力，而投资10亿元、产能达10万辆的第二工厂已经开始动工修建，今年6月正式投产运营。

另外，在产品战略上，郑州日产也力图实现基于细分市场的“狂妄”野心，在SUV、MPV、皮卡之外，多功能商用车等新市场会被陆续开辟，郑州日产董事长、东风股份公司董事长朱福寿告诉《环球企业家》，“我觉得随着经济的发展，每个功能的细分，很可能产生很多细分市场出来。”朱据此预计，这家合资公司2010年的规模就能达到100亿元。

应该说，郑州日产在探索一条独特的快速发展模式：在全球体系内，寻找适当的新兴市场复制同类市场经验。不过，该模式很可能会受困于未来当地政府对KD出口的政策限制，而且，以郑州日产复杂的合资背景，快速模式的成功也会引起微妙的变化。

郑州日产的发展模式引起了东风有限的重视。2007年，郑州日产股权再次重组：东风有限成为第二大股东，拥有郑州日产28%的股权，而日产股权下降为21%。对此，日产开始加强对郑州日产的管理和投入。去年4月，来自日产总部的冈崎晴美被任命为东风有限副总裁，负责日产品牌在中国的轻型商用车业务。冈崎在东风有限总部武汉停留4个月后，从去年8月开始常驻郑州日产负责产品规划。

这一切变化，对于在公司拥有强大个人影响力的郭振甫来说，恐怕意味深长。不过，这并不会影响郭从现有成效中感受到的鼓舞。去年年底，日产主管非洲、南美和东南亚等地区的部长应邀到郑州开会时，一位日裔部长说起多年来，日产一直支持其在墨西哥的工厂进行KD件出口，但进展缓慢。“郑州日产这样一个企业，当我们什么支持都没给的时候，你都已经把一座如此产能的工厂建好并开工了。”他对郭振甫说，“中国人真是敢想敢干。”