眼下，奇瑞需要把安全带系好——活下来比什么都强。
奇瑞慢逻辑
“尹总，你得让我讲话。”
“奇瑞的车子不好卖，我这压了近千台车，连存车的地方都快没了。”
“产品太多，价格又没太大差异，消费者到店里面不知道选哪个，最后干脆不买了。”
三个月前的7月27日，一位经销商在奇瑞股份有限公司(下称奇瑞)营销恳谈会上，紧握话筒大倒苦水。尽管他已被多次提醒发言超时。
令人意外的是，奇瑞董事长兼总经理尹同跃说：“过去这五年，我们路子走反了，走错了，必须改！”他甚至自责，是他造成了奇瑞的损失。
这鲜为人知的一幕出现是因为奇瑞销售公司的换帅。早在6月份，奇瑞就宣布了一系列有关营销方面的高层人事变动。原旗云汽车销售公司总经理郑兆瑞接任奇瑞汽车销售总公司总经理，今年刚加盟奇瑞负责品牌规划和产品策略的总经理助理黄华琼兼任销售总公司常务副总经理。
核心原因还是其让人担忧的业绩。2012年上半年，奇瑞累计总销量同比下降11.42%。扣除海外市场增长，国内销量上半年同比下降超过两成。
麻烦还在于，由于创始时间不久，自主品牌并无鲜明的品牌个性特征，所以，某一个品牌的粗糙和滥造很容易被愤怒的消费者赋予全体自主品牌负面的信号。这种放大的信号，即便对老老实实造车的本土品牌同样是巨大的打击。
首当其冲的便是奇瑞。2007年奇瑞总销量为38万辆，虽然没有完成当年销售目标，但仍然实现了24.8%的同比增长。需要注意的是，这主要得益于奇瑞在海外市场一倍多的井喷态势。扣除其海外市场销量，奇瑞国内销量同比增长仅为2.9%，而2006年奇瑞国内销售同比增长还近五成。也就是说，彼时的奇瑞已开始显现疲态。
事实上，奇瑞也意识到这个问题的危险性。奇瑞副总经理金弋波告诉《中国经济和信息化》：“2007年8月，奇瑞第100万辆车下线，领导层就已意识到不能再单纯地追求规模，要开始追求品质和利润。”
但效果并不明显。此后的2008年，虽然媒体上充斥着“奇瑞当年以总销量35.6万辆蝉联自主品牌企业销量第一”的新闻，但一个无法被掩盖的事实是，奇瑞当年国内销量仅为22.1万辆，同比下滑15.3%。之所以能够保住第一的位置，还是依赖其海外市场的增长。
造成这种情况也不完全是奇瑞内部的原因。2008年中国汽车市场增长放缓，比2007年增幅回落15.14个百分点，中国45家乘用车企业中四分之一企业未达到年度计划的50%。国内自主品牌市场占有率则出现下滑，仅占到整个汽车市场的四分之一。
将直线下滑的原因完全推到市场的身上也确实有点说不过去。为此，奇瑞将多品牌战略作为应对困境的第一招。2009年，奇瑞一口气准备推出16款全新车型以期扭转销量劣势。同步，奇瑞还进军中高端市场，希望依靠瑞麟、威麟两个品牌提升产品档次和品牌形象。
这一年，尹同跃的一句话频繁出现在媒体上：“销量是第一位的，我们一定要把2009年销量提升上去。”
看上去，奇瑞确实打出了一张好牌。当年奇瑞销量超过50万辆，同比增长40.5%。其中国内销量增长超过100%。只是一直以快速增长之势发展的奇瑞海外市场却因金融危机的影响狂跌65%，销量只有4.76万辆。
好景不长，多品牌的副作用很快显现。2010年，奇瑞虽仍稳居自主品牌汽车销量第一的宝座，但媒体眼中的国内本土车企的主角已悄然换成了并购豪华品牌沃尔沃的吉利汽车。
多品牌战略与之前追求规模并无本质上的差别，仍然是通过更多的产品去迅速占领市场。这导致了如产品线复杂且定位不清、规划不细、产品之间内部竞争、消费者对奇瑞品牌认知不清等问题。可以佐证的是，2010年，奇瑞国内市场销量同比增长三成，增幅回落70多个百分点。
戏剧性变化再次折射了一个浅显的道理，没有拳头产品是很难长久地做好买卖。于是，2011年有关奇瑞的话题开始转为：做减法。
当年，奇瑞从组织架构、研发流程、采购、制造、人事、财务等方面进行变革。尹同跃开始在奇瑞内部组织中层、骨干会议上宣贯变革思想、变革奇瑞研发体系，重回集中资源的组织机构，重新划分项目开发中心和技术中心，并将142个在研项目缩减至原来的三分之一。
但坏消息不断传来。2011年，购置税减免、汽车下乡、以旧换新车市刺激政策的退出，以及“节能惠民补贴”油耗标准的提高，在很大程度上直接导致自主品牌削弱了原先的市场份额。
更为紧迫的是，合资品牌车企已成为自主品牌车企的拦路虎。过去的两年里，国际汽车巨头也正在利用合资自主或者低端车型开始不断侵蚀低端市场空间，合资公司推出的新产品和市场增量中的六成都集中在1.6排量以下的车型，自主品牌正面临前所未有的危机。罗兰贝格国际管理咨询公司副总裁沈军对《中国经济和信息化》说：“未来3~5年内，一半以上的自主品牌将走向消亡。”
奇瑞必须有更多、更彻底的求变动作。于是就有了本文开头的故事。2012年8月23日，尹同跃正式宣布奇瑞发展战略：“建立一个统一体系，回归一个奇瑞品牌。将商用车品牌开瑞剥离至奇瑞控股有限公司，高端乘用车品牌瑞麟雪藏，威麟品牌退出市场。发展两个差异化的产品系列，入门级E系列，主打经济和家用，A系列主打时尚和运动。打造技术、国际化和体系三个核心能力。这被视为奇瑞的另一个起点。”
但需要提醒的是，自主品牌也许技术积累和品牌知名度不足，但其最大优势在于解读本土市场的能力，了解客户的需求。这些奇瑞都做了吗？
大变革
7月27日下午，芜湖国信酒店。
原定分三批次召开的恳谈会，因为尹同跃临时接待领导，后两次的会议合并在一起召开。虽然会议开始前规定好每个人只有5分钟发言时间，但整个会议过程中仍需要主持人频繁提醒发言者“时间已到”。“经销商都很动情，有思想、有建议要表达。”一位参加了此次会议的经销商告诉本刊记者，其中，一个经销商讲了十几分钟仍然意犹未尽。
当天下午1点开始的恳谈会一直持续到晚上8点多才结束，中场休息不过5分钟。七个小时会议里，尹同跃几乎没有碰面前茶杯一下，更未离席。他对每一个经销商提出的每一个问题和建议，都在电脑上记录下来，能够现场解决的他就现场解决。
参会的多名经销商告诉本刊记者，这次会议直接原因是奇瑞销售公司换帅。在另一位经销商看来，奇瑞销售公司人员调整并不奇怪。他说：“企业发展是分阶段的，一个阶段跟一个朝代一样，打天下的时候需要武将，坐天下的时候需要文官。”
当然，最主要的原因还是奇瑞的销售出现滞涨。面临的销售难题，经销商还是有不少怨气的。上述陈姓经销商对《中国经济和信息化》说：“奇瑞有困难，把货压在经销商头上，这很正常，经销商也应该帮这个忙。当经销商出现困难的时候，奇瑞也应该帮忙，经济活动需要共赢才能长存。奇瑞的有一些营销政策缺乏灵活性。”
他表示，如当奇瑞向经销商压货过多，经销商又没有足够资金再向奇瑞自己的金融公司借贷的时候，并没有优惠利率或政策，奇瑞能否降一点利率，甚至免息。同时，奇瑞在向经销商压货时是否能考虑到市场特点。比如北方市场比较认可QQ这款车，就可以多压点QQ车，南方市场比较认可旗云、风云，就可以多压一些这些车。目前，奇瑞要求所有产品在每个市场都要上量，强行压货，这让有些经销商受不了。相比地市级城市，一线城市的4S店运营成本比较高，现阶段给所有的4S店的利润空间都是一样的，奇瑞是否可以考虑差异化管理等。
需要提醒的是，这些仍然是治标不治本的措施。现在的汽车市场早已不是过去“产量就是销量”的时代，消费者对于汽车产品品质、品牌的认知和需求也今非昔比。而大多数自主品牌企业在搭上汽车市场暴涨的顺风车，迅速实现企业规模扩张的同时，却没有意识到单纯地追求规模并不能使企业持续发展。
一位接近奇瑞核心层的人士认为，奇瑞的品牌溢价能力低，又缺乏具有市场竞争力的产品，导致奇瑞在经过规模扩张后，实现可持续发展的能力薄弱。
正如尹同跃自己反思的一样，过去的五年里，奇瑞走了回头路，没有意识到品牌的重要性。那个时候，奇瑞虽然已经意识到单纯追求规模的风险，却没有找到正确方法和方向，走进了“多生孩子好打架”的误区。
当然，也有经销商认为奇瑞“成也尹同跃，败也尹同跃”。一位经销商说：“尹同跃走路非常快，基本上都是小跑。他可以三天不睡觉，整个人的状态像打仗一样。他觉得企业发展到一个阶段后，还要继续往上走，不往东突击也要往西打。”他认为，尹同跃的性格更适合打天下，而不是坐天下。当奇瑞一夜之间变大的时候，尹同跃不知道该干什么，这就出现了2009年的多品牌战略。
该经销商认为，企业发展跟打仗一样，在攻下一个山头之后，需要打扫战场，重新布置防御，反思和总结过去，看一下未来的战略要怎么走。“那时候的尹同跃也意识到这一点，换掉了奇瑞销售公司总经理李峰。”
但产品线多而杂，影响了消费者对奇瑞的认知，并最终影响销量。在实施多品牌战略的第二年，奇瑞月销量超过5000辆的只有瑞虎、风云2以及旗云系列的三款车型。
值得注意的是，多品牌战略背后是奇瑞高额的研发投入，加上市场滞销难以快速收回投资成本，就使得奇瑞被逐步拖入高成本、高风险的经营模式当中。这让包括尹同跃在内的奇瑞人认识到，改革已经不是简单的发展问题，而是关系生存的问题。
有意思的是，纵观奇瑞发展史，除了2009年受金融危机冲击、海外市场销量下滑以外，其它时期都保持了快速的增长，并且弥补了国内市场的滞销和下滑，使其保持自主品牌销量的第一的位置。截至2012年6月，奇瑞海外销量累计达到70万辆。
奇瑞国际公司总经理周必仁向《中国经济和信息化》表示：“奇瑞在海外市场受到认可，还得益于时代背景的影响。”他说，奇瑞在国内刚上市的时候，知名度较高，在自主品牌里面比较突出，国外车企要跟中国车企合作，合资企业是不被允许的，选择奇瑞的就多了。
目前，奇瑞在海外建设的16个生产基地，其中12个已经投产。同时，建成了一个由1100家销售服务网点和920余家服务站组成的海外营销服务网络，奇瑞汽车已经远销东欧、南美、东南亚、中东、非洲等80多个国家和地区。但也有人认为奇瑞并没有进入真正的欧美市场。
这是题外之话。无论如何，奇瑞的产品是否被消费者接受或是否定，最直接的渠道还是经销商。
你所不知道的QQ
如果单从产品角度来俯瞰奇瑞的发展，风云系列车型是奇瑞的主力车型，但真正成就奇瑞的还是QQ车型的出现。
2003年5月31日，奇瑞QQ正式上市。以“年轻人的第一辆车”定位，售价不足5万元，凭借时尚的造型、超低油耗，迅速受到消费者青睐并占领市场，一炮而红，堪称奇瑞品牌推广大使。
到当年底，奇瑞QQ售出2.8万多辆，创造了单一品牌微型轿车销售记录。2011年，有着“微轿之王”美誉的奇瑞QQ累计销量超过100万辆，至今仍是奇瑞销售的主力产品。
这款经典产品也注定了其故事的复杂性。比较为人所熟知的一个版本是：2001年，奇瑞沿着风云平台向下，希望推出一款满足刚工作的时髦年轻人需求的小型轿车。当时风靡全球的同类产品是原韩国大宇的Matiz，售价高达13万元。
“奇瑞觉得这个车子不错，就买来对照进行开发，是我们的意向逆向工程。”奇瑞内部人士告诉《中国经济和信息化》。后来的事实证明，QQ是一款国内最为成功的逆向模仿车型。
问题在于，美国通用汽车公司收购了大宇公司。在大宇Matiz的基础上的贴牌车雪佛兰Spark比奇瑞QQ晚上市一个月，一直处于被打压的状态。当时QQ一个月卖五六千辆，雪佛兰Spark一个月只卖100多辆。
通用当然不甘心。它在多个国家同时起诉奇瑞，闹得沸沸扬扬。为了印证雪佛兰Spark为正宗血统，通用还曾请媒体记者到海南，把奇瑞QQ和雪佛兰Spark放在赛道上比赛，结果雪佛兰Spark抛锚了。这又意外地提高了奇瑞QQ的知名度。
还有个不太为人所知的版本。早在1997年，生产微型面包车的安徽蒙城安驰汽车厂(下称安驰)负责人杨光明发现，微型轿车在拥挤的城市里面非常容易穿梭且省油，于是从韩国大宇引进了微型轿车，并在中国台湾开发了模具。
安徽省汽车工业协会会长梁华平告诉《中国经济和信息化》：“这就是奇瑞QQ的前身。”
但由于没有足够的生产能力和资金，安驰必须寻找合作伙伴。于是，杨光明就找到了第一个合作伙伴——原安徽省淮海机械厂。这个厂后被昌河汽车兼并，但昌河不看好这个项目，最终无疾而终。此后，安驰还找到了江淮汽车。当时的江淮在做客车底盘，改装车辆，每年的效益很好。当时的江淮掌门人左延安坚决不同意做此项目。
实在无路可走的安驰，将手中的微型轿车模具拿到市场拍卖。这个消息传到了奇瑞，包括奇瑞创始人詹夏来、尹同跃在内的众多奇瑞领导参观了该车。相关领导非常喜欢这个车，鼓励奇瑞去安驰了解并买下了样车，后来经过奇瑞的研发打造成了现在的奇瑞经典车型QQ。梁华平说：“詹夏来非常有战略眼光，如果当时的江淮接手这一项目，也许就没有后来的奇瑞QQ了，也不至于到2007年江淮才获得乘用车生产资质。”
梦断“东方之子”
遗憾的是，奇瑞自QQ以后，再也没有推出一款能称之为传奇的车型。而其雄心勃勃地推出的B级车东方之子，更是成为了奇瑞一大败笔。
在2003年QQ取得成功的同时，奇瑞迅速在当年就推出了B级车型东方之子。其内在的逻辑不难理解。2001年奇瑞汽车正式上市销售的第一年就卖了2.8万辆车。“当时就觉得挣钱太容易了，就想要把每一领域的产品都要铺到。”一位奇瑞内部人士告诉本刊记者。
在市场狂热增长的时代，企业很难做到稳扎稳打。但是，当时还是汽车新军的奇瑞并不具备开发中高端汽车的能力。很快，缺乏竞争力的东方之子销售惨淡，开始逐步退出市场。
还有一个定价原因。一位王姓经销商告诉本刊记者，“东方之子的失败的主要原因在于市场定位和营销。汽车和饭不一样，饭要天天吃，而车很多人只需要一辆。车卖给谁，定位是什么很重要。之所以QQ会火，是因为对买QQ的人来说，它就是代步工具，不讲究品牌。”他表示，奇瑞东方之子刚开始是有市场空间的。问题是，随着合资品牌价位的下探，东方之子的价位下不来，品质上不去，销量肯定要萎缩。
东方之子在海外市场同样不容乐观。周必仁认为，在B级车的细分市场里，消费者对品牌的期望值更高，奇瑞毕竟是中国的一个品牌，与大品牌比起来，奇瑞在知名度等方面还有差距。QQ、风云2、瑞虎才是奇瑞出口的主流车型。奇瑞B级车在国外得到认可需要一个过程，只有不断培育品牌，才能进入中高端市场。
如果东方之子的失败还有情可原的话，2007年以来，奇瑞在产品战略上的失误则让人多少有些遗憾。
2008年9月，奇瑞A3上市。对奇瑞而言，A3有着不一般的意义。它是奇瑞从“价格优势”向“技术领先”、“品质领先”转变，从“成本领先”向“品牌创新”转变的先锋产品。奇瑞希望通过这款产品与合资品牌进行正面较量。
据接近奇瑞核心层的人士透露，奇瑞A3准备上市的价格区间在6.5万~6.8万元，但是由于在相关部门的高层领导的坚持下，最终A3就定在了8万元左右的价格区间。
但这为此后的惨淡的运营埋下了伏笔。陈姓经销商认为：“如果A3的价格是6万多元，肯定就火了。”该经销商认为，A3的品质相当于合资品牌10万元以上的品质，价格定到六七万元，会很好卖。但A3一下子定到8.8万元就相当于9万元，消费者就会选择捷达和桑塔纳。现在A3价格虽然降到六七万元了，但已经错过时机。因为，捷达和桑塔纳也降到这个价位了。
奇瑞的A3、A5车型都是准备要上销量的产品，但或多或少都因为类似原因没有成功。如今，旗云系列和QQ系列仍然是奇瑞的当家明星车型。
另一种命运
以上的这些都是停留在奇瑞的战术层面，真正能影响到奇瑞命运的还是坊间流传甚久的“大安徽汽车重组”。
公开数据显示，2007年至2009年，奇瑞汽车利润总额分别为14.30亿元、3.14亿元和0.72亿元，呈快速下跌的趋势，而其获得的各级政府补助收入却呈节节攀高的“大阳线”走势，分别为2.85亿元、4.70亿元和6.33亿元。刨除政府支持，奇瑞还在亏损经营。
在奇瑞甚至整个安徽省汽车工业的发展过程中，始终都没有离开过政府支持。作为国内唯一拥有两大自主品牌汽车企业的省份，安徽省一直希望撮合奇瑞和江淮汽车的重组。
1999年，奇瑞面临的现状是，产品还未下线，管理人员来自五湖四海，未来的市场也充满不确定性。此时的江淮汽车已是一家管理不错的国有企业，安徽省相关部门希望把奇瑞托给江淮汽车来管理，同时想效仿上海，将旗下包括安徽安凯汽车股份有限公司、安徽叉车集团公司在内的六家省属合并成立安徽省汽车机械工程集团公司，通过这种模式来带动奇瑞汽车项目。
问题是，江淮汽车并不同意接收奇瑞。据业内人士透露，彼时，江淮汽车认为，奇瑞是一个包袱，投入资金后，能不能收回来是个问题。“1999年12月18日，奇瑞第一辆汽车下线，时任江淮汽车董事长的左延安和现任江淮汽车董事长的安进都去参加了下线仪式。”梁华平说，这是奇瑞和江淮汽车重组的最好时机。
一个意外的插曲是，2000年，政府机构改革，主管安徽省工业发展的机械厅被撤，国有企业的管理交给了省经贸委。省经贸委当时忙政府机构改革，根本没有时间和精力办理重组事宜。不久，政府机构再次改革，省经贸委被撤。工业管理职能又并到省发改委。奇瑞和江淮汽车的重组也就搁置了。
此后几年，奇瑞的乘用车销量猛增。而江淮汽车也在商务车领域颇有建树。
直到2007年，安徽省相关部门提出，在人才有限的情况下，安徽有两家汽车企业，投资不集中，重组为一家能够形成优势互补。奇瑞和江淮汽车重组一事再度被提起。
梁华平说：“这要看政府决心如何，真要重组也不是绝对不可以。”在市场情况不好的时候反而有利于重组。一旦重组就要优势集中，哪个地方强就往哪边靠，不一定全部都要，可以各有分工。这个需要有细致的规划。
但梁华平认为，从理论上讲，组合起来是比较合适的。当两个公司一大一小，差距明显的时候较好重组，当规模发展起来后，重组的难度就增加了。他说：“重组还牵涉到地方利益，还有谁做一把手的人事问题等难度很大。”
随着时间的推移，“大安徽汽车”或注定将成为一段纯粹的传说。
眼下，奇瑞需要把安全带系好——活下来比什么都强。但要想做到基业长青，除了悠久的历史、精湛的工艺、强大的品牌，奇瑞需要将市场的这张牌攥得更紧些。